到家美食会：外卖O2O这么做？(2)

在丽华见证用户对外卖的真实需求

　　丽华在当年是国内最大的(餐饮)外卖提供商。从饭菜的制作到配送，都是自己做。全盛时，(丽华在)北京一天的外卖订单有1.2万，有7、8百人的配送队伍。在丽华的两年多时间里，我经历了所有的业务，学到了传统企业怎么运作，外卖怎么做，也认识到(餐饮)外卖物流和短距通用型B2C物流不是一回事。当时丽华在全国八个城市直营，3000人的团队，一天送几万份外卖。丽华在地面上(做外卖配送)，什么都经历过，我们后来遇到的一些问题，都清楚怎么处理。没有丽华的经历，其实我不太可能有信心做到家。同时，我意识到除了工作餐以外，家庭用餐的需求也很强烈，只是丽华模式不能满足而已。因此在2010年，我决定自己出来做，这也是我们为什么叫“到家美食会”(的原因)。

      餐饮外卖O2O的核心是服务

　　为什么说外卖是真实存在的需求?我一小时把饭送到用户手里，收6块钱运费，用户愿意出。但如果送其他的东西，比如一本书，一小时免费送到用户会很惊喜，稍微一收钱就可能不买了。因为那些需求不是刚性需求，是软性需求。有几个人着急在一小时内收到书?贴钱为用户提供超出他们需求的服务，是没有意义的，回不了本。

另外我觉得做B2C，特别重要的一个问题就是，谁能在库存上轻下来。(到家)虽然有物流，但我们做的其实是零库存的(生意)。所有的餐厅都是(到家的)工厂，它们负责生产，我是拿到订单了才让工厂生产，永远是零库存。一旦有库存，就是很难管理的一件事情。

到家不介入任何食品制作(丽华是租用食堂自己制作盒饭)。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多(卫生、消防等);其次，我不认为我具有制作好食品的基因。(如果做餐饮制作)我的IT技术发挥不了任何作用。我要做的就是一个平台：把好吃的东西拿过来，推出去，大家各自发挥所长就好，没有必要什么都要干。

平台要如何吸引餐厅和用户?靠的就是服务。在我看来，本地生活服务O2O的核心商业逻辑就是做好服务。不管做什么，至少要有一个达标的服务，然后用户才能够真正频繁来使用。如果服务本身都不能达标的话，界面做得再美观也没有用。网上订餐也好，手机订餐也好，大家都能做，但如果这个饭送到以后，都冷了，手机客户端做得再好也没有太大的意义。

平台必须真正为商家带去价值，它们才会跟你合作。很多平台定位在中午的(外卖)工作餐，这样做的好处是容易增量，短期内就能形成大量订单。但工作餐(外卖)有一个弊端：你会发现商务区的餐厅，中午缺的不是订单，而是运力，餐厅自己本身就忙不过来，平台导入再多的单，餐厅也没有伙计去送。说到底你没有为餐厅解决难题。

另外，很多(公司)为了找餐厅合作，送iPad，送手机，其实餐厅老板非常烦这些。为什么?iPad要插电，得有人管理，还要给餐厅的人培训。餐厅服务员流动性很高，培训完三个月就走了怎么办?(还有设备)系统坏了怎么办?餐厅要的不是表面的东西，而是真正能带去订单，并解决运力的问题。

对餐厅而言，如果没有特别直接的利益，他们轻易不愿意做这个。不要说(餐厅)老板观念老旧，他们被忽悠了太多次，太多人来装了设备后一个订单也没有。

到家的定位是家庭用餐(外卖)，订单的高峰期一般在晚上。实际上，只要不是热门居民区的餐馆，在晚上大多都非常冷清。这时候到家的价值就凸现出来，我们有用户，能够提供订单，还能完成配送，商家对到家的依赖就会越来越高。推广方式上，到家也没有特别的地方，地推、买百度流量，就这些。

　我为什么要自建物流送外卖

　　(我们)更要让用户体验到最好的服务。一旦家庭订餐的习惯被培养，用户黏性会非常高。在家庭用餐上，价格不再是唯一考量(因素)，饭菜再便宜，过了一个多小时送不过来也没有用。只要能很靠谱地把饭送到，用户就愿意付钱吃更贵的东西。用户在家的消费不是特别敏感，比如你在楼下洗一件衣服的时候会挑最便宜的吗?不一定，这家三块洗一个衬衫，那家六块，你到(便宜)这边只要洗坏了一次，所有的便宜都完蛋了。生活服务只要围绕家庭，用户要的其实是一个信任感，一旦构建了这个东西，你的议价能力和抵御别人竞争的能力就会高很多。

在外卖这个生意上，用户体验必须包括物流，不是简单的网站的体验，或者手机的体验。如果不把物流的体验做好的话，我认为70%的(用户体验)还没有做，这也是为什么我们想了又想，还是觉得，尽管(自建外卖物流)比较困难，但毕竟还是要有。 

      最后一公里的服务不达标，本地生活服务就不会爆发。如果一个人点三次餐有两次都迟了40分钟，那他肯定很难再来第四次。到家现在要求用户提前一小时在网站或者手机上订餐，然后我们通过POS机或者电话下单给餐厅，留40分钟左右的时间制作，最后用20分钟左右的时间配送。用户能在家吃到我们送的旺顺阁的整个鱼头，这就是我们的服务的体现。

到家的物流队伍是从零开始建的。跟丽华相比，我们重新构建了自己的服务流程和服务体系，也重新了定义了和餐厅的结合。

我们以5公里为基础(半径)，电动车配送，没有特别明确的起送限制，但是每一单会收取6块钱的服务费。餐厅的毛利比较高，能够达到50%，而且我们定位中高档餐厅，配送家庭用餐和商务用餐，可能偶尔有一两单客但价较低的订单，但平均下来能够保证客单价(据称高于50元)。

同时，跟丽华不同的是，我们有很强的IT后台系统来做统计。到家的送餐员都是回来结账的，他们的文化程度未必很高，当场算账可能记不住。假如这张单本来该收100，用户不满意，我们允许送餐员现场打折。一旦有了这些变化以后，算账的过程蛮复杂。我们开始做的时候，每天会工作到很晚，就是为了结算。

同时，到家目前的系统能够对订单信息进行全面的分析，以便做更有针对性的营销，提升用户的消费频率.我们是做家庭用餐的，能够知道用户的位置，就可以在推广的时候兼顾到物流。比如某个区域的订单很多，但我们覆盖的餐厅和物流配送队伍不够，我们就会重点去那个区域做推广，让相近的餐厅更多订单，缩短配送距离。

本地生活服务，一定是先把重要的点覆盖完了才形成一个面，是一个由点到面的过程。而且能不能开下一个点和这个点没有关系，更多是取决于我有多少开下一个点的资源，干部够了吗?有人管理这个点吗?商务团队是不是抽得出手来谈商家?物流也是标配的，开站之后人员不够再加。

所以，现在我们在开店上，主要的考虑不是市场的问题，而是人员够不够，能不能保证开新区域之后保证服务好每一个用户。市场调研这件事上，也不用亲自去，网上就能完成七七八八了，基础信息都在这儿，BD跟商家谈的时候，顺便补缺，基本上就能覆盖到。

到家模式难复制的原因是，我们牵扯到了物流，模式很重，扩张速度不可能太快。谈餐厅毕竟是快的，很多外卖平台都不做配送，只要有单就有钱赚，没有单也没有成本，但到家的模式在没有单的时候是有成本的。

我们总要把线下的资源都配置好，才能开始做线上的引流。(北京地区)到家现在的地面配送队伍一共几多人，配送范围主要在四环(以内)。完成(这个)范围，我们花了两年的时间。上海大概用了一年半覆盖完，杭州刚刚开始做。

在我看来，最开始的时候必须要承担富余的运力带来的成本增加，正因为有了压力才能把服务做好，让用户体验有明显的不同，没有压力永远做不好。

有些人会觉得，我这些人都浪费了，钱白花了，希望最好能一下子就变成全国性的(外卖)平台。但我们的判断是，那么干未必能起来。我认为服务不达标，本地生活服务这个事情是不会爆发的。有人说可以提供解决方案，加一个点评功能，投诉商家。但是街边的酸辣粉很介意被投诉吗?他们到中午都忙不过来，根本不会介意少一两单，所以点评这种功能，只有对品质(服务投诉)介意的餐厅才有用。当然，做平台有做平台的优势，就是扩张会很快，同时订单量大。

在没有订单的时候，我们的物流团队现在主要在做推广和培训。餐饮的物流配送远比普通快递服务流程要复杂。我们要处理很多种不同的食品，送烤鸭和水煮鱼要了解的信息就不一样。当然，到家会尽量去统一很多东西，比如跟餐厅去谈的时候尽量明确一些责任的划分，到家到底要处理到哪一步，尽可能操作变得简单。当然，我们也会特意留一些个性化的东西，让我们的服务显得不一样。比如和旺顺阁谈合作的时候，讨论的是鱼头必须完整的送到用户手里，不可以切碎放在塑料盒里，那样的话，特点就完全没有了。我们现在是装在一个平底锅，送到用户手里就是一个完整的鱼头。

要做到在一个相对标准的服务平台上解决非标准的问题，是很不容易的。这也是为什么所有做生活服务类的(平台)增长不会像标准品那么快。标准品打广告都好打，冰箱五折，用户就觉得便宜,有吸引力，但宫爆鸡丁五折，(用户)可不一定吃，还会问这是哪一个餐厅(做)的，是不是好吃?

用户的投诉也全部由到家来解决。我们最大的原则就是出了事绝不推给餐厅，都是自己处理，该赔钱赔钱，该退菜的退菜，钱到家出。用户最讨厌的就是扯皮，一道菜出了问题，如果到家说你点的菜是餐厅做的，找他们去;餐厅反过来说是到家送的跟我没关系，用户就很烦了。我们处理的原则就是让用户能够没有任何后顾之忧的情况下享受服务，出了问题找到家负责。开始这样做的时候很难，只能到家先赔付。现在影响力出来了，多数餐厅就愿意配合我，他知道到家有单，用户都是不错的用户，为什么要为一道菜不愉快?到今天也会有小部分餐厅，他说出了门跟我没有关系。没有关系就没有关系，那就是我的，这个我们并不认为有什么不好。用户对你越有依赖越是好事儿，不是坏事。

从用户在线上下单，到我们安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由到家来做，我们要的就是这个闭环。

到家的想象空间是，掌握(服务业)物流的最后一公里，同时还有高粘度的用户，所有的品类和服务都可以做。比如我们在部分区域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜点。另外，今后也可以送花。不过目前到家的主要精力还是在外卖本身，这个市场很大，服务做起来不容易，需要时间。

在丽华见证用户对外卖的真实需求

　　丽华在当年是国内最大的(餐饮)外卖提供商。从饭菜的制作到配送，都是自己做。全盛时，(丽华在)北京一天的外卖订单有1.2万，有7、8百人的配送队伍。在丽华的两年多时间里，我经历了所有的业务，学到了传统企业怎么运作，外卖怎么做，也认识到(餐饮)外卖物流和短距通用型B2C物流不是一回事。当时丽华在全国八个城市直营，3000人的团队，一天送几万份外卖。丽华在地面上(做外卖配送)，什么都经历过，我们后来遇到的一些问题，都清楚怎么处理。没有丽华的经历，其实我不太可能有信心做到家。同时，我意识到除了工作餐以外，家庭用餐的需求也很强烈，只是丽华模式不能满足而已。因此在2010年，我决定自己出来做，这也是我们为什么叫“到家美食会”(的原因)。

      餐饮外卖O2O的核心是服务

　　为什么说外卖是真实存在的需求?我一小时把饭送到用户手里，收6块钱运费，用户愿意出。但如果送其他的东西，比如一本书，一小时免费送到用户会很惊喜，稍微一收钱就可能不买了。因为那些需求不是刚性需求，是软性需求。有几个人着急在一小时内收到书?贴钱为用户提供超出他们需求的服务，是没有意义的，回不了本。

另外我觉得做B2C，特别重要的一个问题就是，谁能在库存上轻下来。(到家)虽然有物流，但我们做的其实是零库存的(生意)。所有的餐厅都是(到家的)工厂，它们负责生产，我是拿到订单了才让工厂生产，永远是零库存。一旦有库存，就是很难管理的一件事情。

到家不介入任何食品制作(丽华是租用食堂自己制作盒饭)。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多(卫生、消防等);其次，我不认为我具有制作好食品的基因。(如果做餐饮制作)我的IT技术发挥不了任何作用。我要做的就是一个平台：把好吃的东西拿过来，推出去，大家各自发挥所长就好，没有必要什么都要干。

平台要如何吸引餐厅和用户?靠的就是服务。在我看来，本地生活服务O2O的核心商业逻辑就是做好服务。不管做什么，至少要有一个达标的服务，然后用户才能够真正频繁来使用。如果服务本身都不能达标的话，界面做得再美观也没有用。网上订餐也好，手机订餐也好，大家都能做，但如果这个饭送到以后，都冷了，手机客户端做得再好也没有太大的意义。

平台必须真正为商家带去价值，它们才会跟你合作。很多平台定位在中午的(外卖)工作餐，这样做的好处是容易增量，短期内就能形成大量订单。但工作餐(外卖)有一个弊端：你会发现商务区的餐厅，中午缺的不是订单，而是运力，餐厅自己本身就忙不过来，平台导入再多的单，餐厅也没有伙计去送。说到底你没有为餐厅解决难题。

另外，很多(公司)为了找餐厅合作，送iPad，送手机，其实餐厅老板非常烦这些。为什么?iPad要插电，得有人管理，还要给餐厅的人培训。餐厅服务员流动性很高，培训完三个月就走了怎么办?(还有设备)系统坏了怎么办?餐厅要的不是表面的东西，而是真正能带去订单，并解决运力的问题。

对餐厅而言，如果没有特别直接的利益，他们轻易不愿意做这个。不要说(餐厅)老板观念老旧，他们被忽悠了太多次，太多人来装了设备后一个订单也没有。

到家的定位是家庭用餐(外卖)，订单的高峰期一般在晚上。实际上，只要不是热门居民区的餐馆，在晚上大多都非常冷清。这时候到家的价值就凸现出来，我们有用户，能够提供订单，还能完成配送，商家对到家的依赖就会越来越高。推广方式上，到家也没有特别的地方，地推、买百度流量，就这些。

　我为什么要自建物流送外卖

　　(我们)更要让用户体验到最好的服务。一旦家庭订餐的习惯被培养，用户黏性会非常高。在家庭用餐上，价格不再是唯一考量(因素)，饭菜再便宜，过了一个多小时送不过来也没有用。只要能很靠谱地把饭送到，用户就愿意付钱吃更贵的东西。用户在家的消费不是特别敏感，比如你在楼下洗一件衣服的时候会挑最便宜的吗?不一定，这家三块洗一个衬衫，那家六块，你到(便宜)这边只要洗坏了一次，所有的便宜都完蛋了。生活服务只要围绕家庭，用户要的其实是一个信任感，一旦构建了这个东西，你的议价能力和抵御别人竞争的能力就会高很多。

在外卖这个生意上，用户体验必须包括物流，不是简单的网站的体验，或者手机的体验。如果不把物流的体验做好的话，我认为70%的(用户体验)还没有做，这也是为什么我们想了又想，还是觉得，尽管(自建外卖物流)比较困难，但毕竟还是要有。

      最后一公里的服务不达标，本地生活服务就不会爆发。如果一个人点三次餐有两次都迟了40分钟，那他肯定很难再来第四次。到家现在要求用户提前一小时在网站或者手机上订餐，然后我们通过POS机或者电话下单给餐厅，留40分钟左右的时间制作，最后用20分钟左右的时间配送。用户能在家吃到我们送的旺顺阁的整个鱼头，这就是我们的服务的体现。

到家的物流队伍是从零开始建的。跟丽华相比，我们重新构建了自己的服务流程和服务体系，也重新了定义了和餐厅的结合。

我们以5公里为基础(半径)，电动车配送，没有特别明确的起送限制，但是每一单会收取6块钱的服务费。餐厅的毛利比较高，能够达到50%，而且我们定位中高档餐厅，配送家庭用餐和商务用餐，可能偶尔有一两单客但价较低的订单，但平均下来能够保证客单价(据称高于50元)。

同时，跟丽华不同的是，我们有很强的IT后台系统来做统计。到家的送餐员都是回来结账的，他们的文化程度未必很高，当场算账可能记不住。假如这张单本来该收100，用户不满意，我们允许送餐员现场打折。一旦有了这些变化以后，算账的过程蛮复杂。我们开始做的时候，每天会工作到很晚，就是为了结算。

同时，到家目前的系统能够对订单信息进行全面的分析，以便做更有针对性的营销，提升用户的消费频率.我们是做家庭用餐的，能够知道用户的位置，就可以在推广的时候兼顾到物流。比如某个区域的订单很多，但我们覆盖的餐厅和物流配送队伍不够，我们就会重点去那个区域做推广，让相近的餐厅更多订单，缩短配送距离。

本地生活服务，一定是先把重要的点覆盖完了才形成一个面，是一个由点到面的过程。而且能不能开下一个点和这个点没有关系，更多是取决于我有多少开下一个点的资源，干部够了吗?有人管理这个点吗?商务团队是不是抽得出手来谈商家?物流也是标配的，开站之后人员不够再加。

所以，现在我们在开店上，主要的考虑不是市场的问题，而是人员够不够，能不能保证开新区域之后保证服务好每一个用户。市场调研这件事上，也不用亲自去，网上就能完成七七八八了，基础信息都在这儿，BD跟商家谈的时候，顺便补缺，基本上就能覆盖到。

到家模式难复制的原因是，我们牵扯到了物流，模式很重，扩张速度不可能太快。谈餐厅毕竟是快的，很多外卖平台都不做配送，只要有单就有钱赚，没有单也没有成本，但到家的模式在没有单的时候是有成本的。

我们总要把线下的资源都配置好，才能开始做线上的引流。(北京地区)到家现在的地面配送队伍一共几多人，配送范围主要在四环(以内)。完成(这个)范围，我们花了两年的时间。上海大概用了一年半覆盖完，杭州刚刚开始做。

在我看来，最开始的时候必须要承担富余的运力带来的成本增加，正因为有了压力才能把服务做好，让用户体验有明显的不同，没有压力永远做不好。

有些人会觉得，我这些人都浪费了，钱白花了，希望最好能一下子就变成全国性的(外卖)平台。但我们的判断是，那么干未必能起来。我认为服务不达标，本地生活服务这个事情是不会爆发的。有人说可以提供解决方案，加一个点评功能，投诉商家。但是街边的酸辣粉很介意被投诉吗?他们到中午都忙不过来，根本不会介意少一两单，所以点评这种功能，只有对品质(服务投诉)介意的餐厅才有用。当然，做平台有做平台的优势，就是扩张会很快，同时订单量大。

在没有订单的时候，我们的物流团队现在主要在做推广和培训。餐饮的物流配送远比普通快递服务流程要复杂。我们要处理很多种不同的食品，送烤鸭和水煮鱼要了解的信息就不一样。当然，到家会尽量去统一很多东西，比如跟餐厅去谈的时候尽量明确一些责任的划分，到家到底要处理到哪一步，尽可能操作变得简单。当然，我们也会特意留一些个性化的东西，让我们的服务显得不一样。比如和旺顺阁谈合作的时候，讨论的是鱼头必须完整的送到用户手里，不可以切碎放在塑料盒里，那样的话，特点就完全没有了。我们现在是装在一个平底锅，送到用户手里就是一个完整的鱼头。

要做到在一个相对标准的服务平台上解决非标准的问题，是很不容易的。这也是为什么所有做生活服务类的(平台)增长不会像标准品那么快。标准品打广告都好打，冰箱五折，用户就觉得便宜,有吸引力，但宫爆鸡丁五折，(用户)可不一定吃，还会问这是哪一个餐厅(做)的，是不是好吃?

用户的投诉也全部由到家来解决。我们最大的原则就是出了事绝不推给餐厅，都是自己处理，该赔钱赔钱，该退菜的退菜，钱到家出。用户最讨厌的就是扯皮，一道菜出了问题，如果到家说你点的菜是餐厅做的，找他们去;餐厅反过来说是到家送的跟我没关系，用户就很烦了。我们处理的原则就是让用户能够没有任何后顾之忧的情况下享受服务，出了问题找到家负责。开始这样做的时候很难，只能到家先赔付。现在影响力出来了，多数餐厅就愿意配合我，他知道到家有单，用户都是不错的用户，为什么要为一道菜不愉快?到今天也会有小部分餐厅，他说出了门跟我没有关系。没有关系就没有关系，那就是我的，这个我们并不认为有什么不好。用户对你越有依赖越是好事儿，不是坏事。

从用户在线上下单，到我们安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由到家来做，我们要的就是这个闭环。

到家的想象空间是，掌握(服务业)物流的最后一公里，同时还有高粘度的用户，所有的品类和服务都可以做。比如我们在部分区域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜点。另外，今后也可以送花。不过目前到家的主要精力还是在外卖本身，这个市场很大，服务做起来不容易，需要时间。